第十八章 陷入稀缺的Tom
周五晚上7點半，從健身房出來換洗完畢，行知一路小跑去飯堂。行知周一到周四都是早上健身，周五則是晚上健身，因為臨近周末健身房跟飯堂的人都比較少，打工人一般都早早下班約會或回家陪家人吃飯。可今晚剛到飯堂行知遠遠就看到埋頭乾飯的Tom。
「你還不回家帶娃嗎？」，行知遠遠就跟Tom打招呼。
「快來看多我幾眼吧，說不定以後初一十五你有空去給我上香時才能再見了」，Tom反倒招呼行知到他對面坐下。
看到行知一臉迷惑的表情，Tom繼續無奈地吐槽：「長期10116，我都不知道意外跟明天哪個先來。本來就滿噹噹的排期，硬是被緊急插入需求，而且業務都已經跟客戶敲定下周的上線時間了」
「又是倒推的？」行知一臉驚訝地問。
「對呀，這個月都第5個了，既要維持已排期的又要確保加塞的還要保障質量。」
「什麼需求這麼緊急」行知問
「內容千姿百態，反正結論都是非上不可，不然有流失KA的風險」，Tom說完突然滿臉期待地看著行知問「你這邊下周有人可以借調過來支援我嗎？」
「我也希望支援你。可我們的排期表也是滿滿的。唯一的可能是讓兩邊的業務PK我們下周哪個需求優先級比較低可以往後延才能釋放資源出來。」
聽完，Tom兩眼發光，趕忙問：「你們下周有哪些需求？」
行知沒正面回答，卻說：「但從其他域借調資源不僅增加總成本，風險也大。撇開信息同步的問題不說，先是成本，比如你們評估1天工作量的需求我的人過去要半天了解1天解決，那就浪費了半天的資源。另外我的人就算業務知識面夠廣能很快熟悉你們的業務，但對你們域的技術實現細節沒有由始至終的了解，貿然去做有可能踩中一些歷史的坑或是設計的擴展性不夠好。還有後面再繼續被中斷任務的成本，人畢竟不是機器，不能直接在中斷的地方點繼續就可以。這樣對我們都不是最優解。」
「緊急需求不經常是這麼解決嗎？明知山有虎，也只能向虎山行。看來你們真的很久沒接到緊急需求了」，Tom反倒奇怪地看著行知問，
行知接過機械手送來的飲料，這是一種補充多種維生素跟礦物質的運動飲料，行知一邊打開包裝一邊問：「說真的，經常碰到你都是問加班到幾點，而不是有沒有加班？」
「有啥辦法呢，需求壓下來又沒法推」
「我去年看過一本叫《稀缺》的書，裡面描述的稀缺陷阱跟我們的現狀一模一樣，強烈推薦你去看看」
「技術類還是管理類的？」
「都不是，研究行為心理學的」
「我哪裡還有時間去看心理學的書。我每周只有周日的時間陪家人，每天醒著不是在上班就是在上班的路上，我連午休都省了，靠咖啡續命」，說完Tom低頭扒了一口飯，夾起一片牛肉重重地嚼著。
「就因為無休止的加班，太忙，煩透了，更需要審視現狀破局呀。不然很容易在稀缺陷阱中越陷越深」，行知大口灌進一口運動飲料後說。
「怎麼說？」，Tom抬頭看了行知一眼問。
「稀缺顧名思義就是擁有比需要的少，比如你加班就是因為辦公時間跟人力資源不夠。面臨稀缺時大家往往會通過借用相應的資源來應對突發事件。對應到你是加班或是從其他組借調資源。」
「對呀」，Tom不以為意地接話。
「但長遠來看借用會進一步加劇稀缺。因為在解決當前問題的時候不夠精力去關注未來的稀缺，導致稀缺不斷延續。比如你今天的任務T1被插入需求影響沒完成，那你就需要借用明天的時間來繼續執行T1，可是這導致明天的任務T2也完成不了，你不得不繼續借用後天的時間來完成T2，以此類推，就產生無數個往後延的Tx，也就相當於陷入了無底洞。」
「不對，我們往往是在周末加班的時候就得完成所有的任務，不會一直拖下去」，Tom搖搖頭反駁。
「確實，因為項目是有時間限制，時間借用在項目完成的一刻就終止了。但還有其他問題，稀缺必然會產生管窺，也就是我們不自覺地專注在出現稀缺的事情上，減少投入在其他事情上的精力。當然專注可以提高工作效率是好事，然而這也導致人產生權衡式思維，忽視掉其他非緊急的問題，只局部或短暫地解決問題，而這些被忽視的問題在下一個階段又變成緊急問題繼續侵占時間。就像我們在資源不夠時處理緊急問題時往往會犧牲一些非核心功能、性能、易用性等，讓需求帶著已知的瑕疵上線，而這些歷史債最後又變成緊急需求來解決，也就進一步加大後面的稀缺。」
「這沒辦法呀，有限的資源只能集中解決主要的問題。不過確實有時候遇到客戶試用後又讓我們緊急補上其他功能，不然客戶不願意繼續使用，唉」，Tom似乎是想起不開心的往事停下筷子，伸手去拿旁邊的無糖飲料。
「我們的工作還好，不是性命攸關的。書中的例子就很震撼人心。書中總結了美國2000年前15年機動車事故，其中消防員的死亡占據20%到25%，而這些事故中有79%的消防員死於沒系安全帶。為什麼隨手系安全帶這么小的事情都忘記，有一種可靠的說法是消防員在趕赴火災現場前需要高度專注研究起火的建築結構來制定進出火災現場的線路、滅火方案等等，所以他們無暇顧及安全帶，但凡他們有一點閒余的精力都不至於這麼疏忽大意，我想沒人願意拿自己的生命來冒險」，說完，行知又喝下一口飲料。
「我不是不覺得這種現象不可怕，而是有限的資源下只能做出取捨。」
「我明白你的無奈。我們都經歷過這種。你還記得這兩年咱們公司動物醫療監控系統這個項目對產品質量的要求嗎？」
「第一年夠用，第二年好用，第三年卓越」，Tom漫不經心地回答。
「對，第一年只要求夠用。這種策略可能是源於對市場的不確定性評估及面臨競品的壓力，所以公司希望儘早把產品推上市看市場的反應以及占領更多的市場份額。於是各個域產品的市場調研時間、編寫PRD、UI交互稿，研發測試時間每個環節都被擠壓到不能再短，結果業務述求不夠明確；設計稿粗糙，很多細節靠PRD評審會上的討論補充；操作文檔簡陋；UI稿只有主流程的交互圖；很多運維配置都沒有文檔記錄；測試機器人根據操作文檔只能覆蓋大部分的流程。在產品推到Preview環境讓業務驗收時遇到的問題多到不堪回想，於是我們又得馬不停蹄地修修補補。最後煉獄般研發出來的東西終於上線，雖然是夠用，可卻埋了很多的坑，在用戶陸陸續續入場後線上問題層出不窮。導致我們在處理新需求的時候經常被線上問題打斷，我那時最慘的一次協助組裡同學發hotfix一直到凌晨3點才結束」，說完行知依然心有餘悸，連喝兩口飲料壓壓驚。
「你就別賣慘了，那一年我通宵那都是家常便飯」，Tom放下飲料右手撐在桌子上揉了揉太陽穴。
「不僅你，我也經常聽其他leader吐槽，回想起來都覺得後怕。好在守得烏雲見明月，我這邊半年後歷史遺留比問題終究被消滅得差不多才能鬆一口氣。」
看著繼續扒飯的Tom，行知又說：「上個月系統崩潰導致網站故障2個小時的問題，你聽說原因嗎？」
「據說是網絡抖動的問題？」，Tom含糊不清地答著。
「網絡抖動是官方解釋，對外的話術一般是越抽象越好。網絡抖動只是誘發因素，具體原因是有個域的配置服務布置在國內機房，那天發版時碰上網絡抖動導致海外機房的應用無法訪問配置服務拿不到配置，海外應用起不來，當時發版跟值班的同學都不清楚配置服務的部署情況定位半個鐘沒找到問題就貿然重啟，重啟應用時順序又有問題導致更多服務起不來，於是統一回滾，可是回滾後部分域又得刷數才能恢復正常。描述起來僅短短几句，但那天在群里觀戰心驚肉跳，整個過程一波未平一波又起，唉聲嘆氣、質疑怒罵此起彼伏。」
「難怪第二天早上我碰到Ken一臉憔悴。」
「第二天復盤的時候才發現配置服務沒跟其他服務做全球化的部署。一來配置服務初始設計就沒有規範的文檔記錄導致後面負責全球化部署的同學梳理漏了。二來應用起來後就不再請求它，它的存在感很弱，沒有人注意到它。於是悲劇就發生了。」
「是呀，沒有一步到位就後患無窮。生物技術應用方面我們都預留充足的時間來觀察產品倒還好，可是網際網路的部分很難一步到位，這也是網際網路的歷史通病」，說完，Tom把喝完的飲料放到旁邊，無奈地嘆了口氣。
「稀缺還有個更可怕的問題是稀缺占據大腦的帶寬，導致人的認知跟執行能力下降。比如，在負責緊急需求時一線同學對遇到的問題未必都能準確判斷到它的嚴重性，加上不夠時間跟上級匯報問題就上線，導致爆發嚴重的問題。」
「好了，都聽得我毛骨悚然了，你上面說的我深有體會，陷進去真的難以自拔」，說著，Tom往後倒，靠在椅背上，撇著嘴看向窗外的燈紅酒綠。
「這些狀況根源於市場的不確定性，所以前期確實沒辦法，只能先把夠用的產品推到市場觀察響應。如果有問題必須及時調整方向或是止損。但這兩年的數據證明我們已經被市場接受，所以CTO對我們的要求也從夠用提好用提前轉入追求卓越。這個階段我們是可以做出一些改變的。何況陷入稀缺這麼難受。」
「別賣關子了，快說有什麼辦法？」
「書中說解決稀缺的方法是創造餘閒，讓閒余的資源來應對突發事件。但明面上這點不容易實現，一是公司要降本增效，甚至出現既要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草的情況，太過精簡的組織結構削弱了餘閒資源。二是就算有的老闆願意保留有用的餘閒，但有用跟無用餘閒很難界定清晰，所以乾脆一刀切，寧可殺錯不可放過，反正下屬們最終一定會想方設法解決問題。」
「明面上不行，那就暗箱操作？」
行知吃驚地掃了Tom一眼說：「暗箱操作說得好難聽呀。是在我們力所能及的地方創造適當的餘閒。」
Tom看回行知思考了一會，試著問：「你是指，排期？」
行知笑著給他送出大拇哥：「聰明，一點即通」
Tom半信半疑地問：「這不會影響團隊的吞吐量嗎？」
行知微笑著說：「基本不會。這時的排期要比常規的做多一些事情，創造餘閒並非簡單的預留空擋，而是要評估意外，包括時機、影響範圍、嚴重程度、應對措施、執行人、合作對象等因素的考慮，另外是有多套備份方案，沒有突發事件時將餘閒投入哪些項目上。」
「難怪你都是自己排期，而不是交給虛線」，Tom一副恍然大悟的樣子說。
「如果只是分配任務甚至是根據不同同學的培養方向調整任務虛線同學完全可以勝任。但虛線更多還是側重在做事方面，他沒有足夠的時間跟資源從宏觀上去了解產品、趨勢、合作團隊，也未必有資歷去應對突發事件的解決。不可否認不同職級的視野、認知、閱歷、專業度、敏感度都不同，何況還存在一定的信息差。如果對虛線同學的排期提上面的要求未免強人所難。很現實的一個例子，公司每年組織管理層培訓又沒有虛線的份。當然Leader可以在學會後把方法跟大家同步，這是後話」，行知解釋道。
「倒是個可以考慮的方法。但我的排期都到下個月底了，要試也只能以後再說。現在的問題還是難解。」
行知一邊在桌子上轉動飲料瓶蓋，一邊試探著問：「Jimmy上午不是對插入需求義憤填膺，讓我們嚴控，有試過讓Jimmy介入嗎？」
「找過了，沒用。我下午把Jimmy哥跟業務、產品都拉到一個群里聊，我跟業務爭論的過程他一言不發，我吵不過業務時他才來一句讓我確保這些插入需求如期上線，最後反倒是我落下得罪業務的下場」，說完，Tom像是啞巴吃了黃連，一副心酸又無奈的模樣。
聽到這行知驚訝得睜得圓溜溜的眼睛上雙眼皮都跑出來了，略帶尷尬地說：「我以為是你心軟才讓業務加塞的緊急需求。畢竟上個月CTO強調了，早上周會Jimmy也表現得對插入需求深惡痛絕。我上午當真覺得就算不能杜絕，起碼可以理直氣壯地拒絕大部分呢。」
Tom不語，看了行知一眼又低下頭看著吃得七七八八的飯，眼神黯淡。
「技術是為業務服務，可能Jimmy也有難處。也許他過段時間出具體的應對措施會好一些」，行知補充一句安慰Tom。
聽到這Tom靈光一閃，突然興致勃勃地問：「我怎麼想起差不多一年都沒怎麼看到你們加班，跟我分享幾招？」
「阿，是我們業務跟產品團隊比較厲害啦」，行知笑著說。
「你這是內涵我們的業務不夠好？」
「哇，當然不是，求放過」，行知臉上閃過一絲驚愕，求饒道。
「說說看嘛，我也學習學習。」
行知喝下一口飲料後說：「大家的情況未必都一樣，你可以聽聽看，遇到我沒處理好的也好提醒我。其實跟業務還是外部因素，要先看我們團隊內部的工作效率有沒有得提升。我們的團隊不一樣我就不細說了，方向是從我們的效率方面著手。」
「你是指提高會議效率？」
「提高會議效率要做，但還有點不一樣的。日常工作最占時間的是會議，然而安排會議的同學未必就考慮清楚是不是必須都讓這些與會者參加；還有一點是在會議中討論很多不是跟所有與會者都相關的事項，大大耗費大家的時間。實際這兩點在開會前溝通了解很大程度上是可以解決的。你可以換一種角度看會議，它是在占用所有與會者的時間跟精力，對與會者來講這應該是一種有償行為。」
Tom略微驚訝地重複：「有償，怎麼償？給參加會議最多的同學頒一個獎，獎金從活動經費中出？」
行知搖搖頭說：「不是金錢啦，是組裡面的積分制度。積分從組織會議的同學一側劃到與會者一側。不過這些是跟會議類型有關的。分享類型的會議積分變動是從與會者劃向分享者。積分的數量跟會議質量有關，具體需要你實際推行的過程中跟組裡所有同學一起討論並磨合的。而積分制度不僅可以覆蓋會議，團隊其他的管理事項也可以運用。」
「我們組也有分數統計這項。不過你這倒是新奇的想法。之前有的同學邀請與會人不管三七二十一，但凡有點關係都拉上，生怕漏掉一個最後信息同步不到位變成自己的責任」，Tom摸摸下巴說。
行知接著說：「第二點目前為止是我們真的沉澱了太多文檔，條條框框相當繁重。如果讓每個同學做事時關注所有規則相當於都不關注，因為太多了，不現實。所以我讓每個組員都拷貝一份自己的文檔，在裡面提取他需要關注的點。因為每個人的特長跟缺點、崗位不同，需要關注的點也因人而異。」
「你有沒有遇到過一線同學工時評估比預期長很多的情況？」，Tom突然打斷行知問。
「你是指他的評估跟你預期的不一樣？肯定有，這很普遍。你可以請這個同學把具體每一項工作內容的評估羅列出來，就從任務內容和類型兩個維度拆分，這時候時間都花在哪裡就很直觀，那就可以指導問題出現在哪裡。不過我還是想提多一句，我們也要相信有時候一線同學對產品功能細節確實比我們更了解，畢竟我們早就不是一線執行層了」，行知耐心的說著。
然而Tom摸摸鼻子，繼續問：「我是指故意把工時估長的？」
「那最好先了解他特意這麼做的緣由。因為我們是結果導向，產出的質量跟數量與他們的績效相關，大部分同學都是很積極向上的。怎麼解決下屬執行力不佳的課程我們不是有學過嗎？」
「你是指4C的方法？」
「嗯，執行力不佳分為做不來跟不去做。這就不展開聊了吧，不然大半天都講不完。如果你只是想解決工時的問題，可以參考囚徒困境，讓多個同學對同一個任務進行評估，只是你要巧妙點運用。」
「哇塞，你連博弈論都運用上了。可以具體講講嗎？」
看著Tom興奮的眼睛，行知環顧逐漸空蕩的四周，說：「沒有你說的這麼誇張啦，我現在沒在用了。要不我給你簡單介紹我現在的方法，我是把工時評估跟任務指派拆開的，也就是評估工時的人未必是負責這個需求的同學。但有個前提是我們提前梳理了評估工時的模板，模板里涵括評估不同類型需求必須考慮的各類事情，這樣不管誰評估的工時，最後負責的第二個人也很少出現差異。這麼做有兩個優點，一是每個需求除了負責人，可能還有另一個同學對它比較了解；二是增加了同學們之間的合作、互相學習的機會，這是最重要的點，一定程度上可以減少思維定勢帶來的風險。」
「這倒是一舉兩得的好辦法」，Tom托著下巴附和道。
「再來就是跟業務的磨合了。之前我連續每個月都找業務強調插入需求影響產品質量，導致我們的工作效率下降，可無法引起他們的重視。我不知道你有沒有遇到？」，行知看向Tom問。
「都一樣，但我倒沒有你頻繁，因為投訴完都沒用」，Tom苦笑著說。
「我覺得沒用的原因是這些不直接涉及他們的利益。雖然大家都在一條船上，假設他們主動替我們著想其實不現實，因為他們的績效考核跟我們是獨立的。於是我想到一個辦法是讓他們知道配合我能給他們帶來什麼樣的好處，緊急需求其實也會打亂了他們的計劃。所以我去年9月份整理了我這條線有史以來所有的緊急需求，重點放在歸類並分析緊急需求中BRD、PRD質量跟常規需求的差別在哪裡、這些需求分別優化了多少次、他們當時為何沒能提前發現這個需求，以後做哪些事情能提前解決這些問題，儘量減少緊急需求等。」
「我感覺你做了產品業務的活」
「當然不是，我這門外漢的意見不過是引玉之磚。關鍵還是我們產品大佬厲害，雷厲風行，我找他討論完後他立刻組織組裡的產品同學通過頭腦風暴舉一反三、挖掘更多的問題並刨根問底，然後整理出相應的措施嚴厲推行，所以我是真的很幸運碰到執行力這麼強的業務團隊。在跟他們討論的過程中我也學到了不少東西，開闊了視野，這份嘗試非常值得」，說著，行知喝完最後一口飲料抿著嘴笑，臉上露出淺淺的兩顆小酒窩。
「都是一條線的螞蚱，向上解決了他們的問題，一定程度上就可以減少我們的緊急需求。嗯，不錯不錯，我挺好奇你這腦袋瓜子怎麼會想到這些？」
「別笑話我了。我也是失敗很多次後才摸索出來的方法。我相信你也有自己的一套方法。下次有時間換你來跟我分享下你的方法？」
「好呀，你回去了嗎？」
「是呀，我有約。下周見」，跟Tom道別後行知把飲料空瓶放到回收盤就往電梯口跑去。
「你還不回家帶娃嗎？」，行知遠遠就跟Tom打招呼。
「快來看多我幾眼吧，說不定以後初一十五你有空去給我上香時才能再見了」，Tom反倒招呼行知到他對面坐下。
看到行知一臉迷惑的表情，Tom繼續無奈地吐槽：「長期10116，我都不知道意外跟明天哪個先來。本來就滿噹噹的排期，硬是被緊急插入需求，而且業務都已經跟客戶敲定下周的上線時間了」
「又是倒推的？」行知一臉驚訝地問。
「對呀，這個月都第5個了，既要維持已排期的又要確保加塞的還要保障質量。」
「什麼需求這麼緊急」行知問
「內容千姿百態，反正結論都是非上不可，不然有流失KA的風險」，Tom說完突然滿臉期待地看著行知問「你這邊下周有人可以借調過來支援我嗎？」
「我也希望支援你。可我們的排期表也是滿滿的。唯一的可能是讓兩邊的業務PK我們下周哪個需求優先級比較低可以往後延才能釋放資源出來。」
聽完，Tom兩眼發光，趕忙問：「你們下周有哪些需求？」
行知沒正面回答，卻說：「但從其他域借調資源不僅增加總成本，風險也大。撇開信息同步的問題不說，先是成本，比如你們評估1天工作量的需求我的人過去要半天了解1天解決，那就浪費了半天的資源。另外我的人就算業務知識面夠廣能很快熟悉你們的業務，但對你們域的技術實現細節沒有由始至終的了解，貿然去做有可能踩中一些歷史的坑或是設計的擴展性不夠好。還有後面再繼續被中斷任務的成本，人畢竟不是機器，不能直接在中斷的地方點繼續就可以。這樣對我們都不是最優解。」
「緊急需求不經常是這麼解決嗎？明知山有虎，也只能向虎山行。看來你們真的很久沒接到緊急需求了」，Tom反倒奇怪地看著行知問，
行知接過機械手送來的飲料，這是一種補充多種維生素跟礦物質的運動飲料，行知一邊打開包裝一邊問：「說真的，經常碰到你都是問加班到幾點，而不是有沒有加班？」
「有啥辦法呢，需求壓下來又沒法推」
「我去年看過一本叫《稀缺》的書，裡面描述的稀缺陷阱跟我們的現狀一模一樣，強烈推薦你去看看」
「技術類還是管理類的？」
「都不是，研究行為心理學的」
「我哪裡還有時間去看心理學的書。我每周只有周日的時間陪家人，每天醒著不是在上班就是在上班的路上，我連午休都省了，靠咖啡續命」，說完Tom低頭扒了一口飯，夾起一片牛肉重重地嚼著。
「就因為無休止的加班，太忙，煩透了，更需要審視現狀破局呀。不然很容易在稀缺陷阱中越陷越深」，行知大口灌進一口運動飲料後說。
「怎麼說？」，Tom抬頭看了行知一眼問。
「稀缺顧名思義就是擁有比需要的少，比如你加班就是因為辦公時間跟人力資源不夠。面臨稀缺時大家往往會通過借用相應的資源來應對突發事件。對應到你是加班或是從其他組借調資源。」
「對呀」，Tom不以為意地接話。
「但長遠來看借用會進一步加劇稀缺。因為在解決當前問題的時候不夠精力去關注未來的稀缺，導致稀缺不斷延續。比如你今天的任務T1被插入需求影響沒完成，那你就需要借用明天的時間來繼續執行T1，可是這導致明天的任務T2也完成不了，你不得不繼續借用後天的時間來完成T2，以此類推，就產生無數個往後延的Tx，也就相當於陷入了無底洞。」
「不對，我們往往是在周末加班的時候就得完成所有的任務，不會一直拖下去」，Tom搖搖頭反駁。
「確實，因為項目是有時間限制，時間借用在項目完成的一刻就終止了。但還有其他問題，稀缺必然會產生管窺，也就是我們不自覺地專注在出現稀缺的事情上，減少投入在其他事情上的精力。當然專注可以提高工作效率是好事，然而這也導致人產生權衡式思維，忽視掉其他非緊急的問題，只局部或短暫地解決問題，而這些被忽視的問題在下一個階段又變成緊急問題繼續侵占時間。就像我們在資源不夠時處理緊急問題時往往會犧牲一些非核心功能、性能、易用性等，讓需求帶著已知的瑕疵上線，而這些歷史債最後又變成緊急需求來解決，也就進一步加大後面的稀缺。」
「這沒辦法呀，有限的資源只能集中解決主要的問題。不過確實有時候遇到客戶試用後又讓我們緊急補上其他功能，不然客戶不願意繼續使用，唉」，Tom似乎是想起不開心的往事停下筷子，伸手去拿旁邊的無糖飲料。
「我們的工作還好，不是性命攸關的。書中的例子就很震撼人心。書中總結了美國2000年前15年機動車事故，其中消防員的死亡占據20%到25%，而這些事故中有79%的消防員死於沒系安全帶。為什麼隨手系安全帶這么小的事情都忘記，有一種可靠的說法是消防員在趕赴火災現場前需要高度專注研究起火的建築結構來制定進出火災現場的線路、滅火方案等等，所以他們無暇顧及安全帶，但凡他們有一點閒余的精力都不至於這麼疏忽大意，我想沒人願意拿自己的生命來冒險」，說完，行知又喝下一口飲料。
「我不是不覺得這種現象不可怕，而是有限的資源下只能做出取捨。」
「我明白你的無奈。我們都經歷過這種。你還記得這兩年咱們公司動物醫療監控系統這個項目對產品質量的要求嗎？」
「第一年夠用，第二年好用，第三年卓越」，Tom漫不經心地回答。
「對，第一年只要求夠用。這種策略可能是源於對市場的不確定性評估及面臨競品的壓力，所以公司希望儘早把產品推上市看市場的反應以及占領更多的市場份額。於是各個域產品的市場調研時間、編寫PRD、UI交互稿，研發測試時間每個環節都被擠壓到不能再短，結果業務述求不夠明確；設計稿粗糙，很多細節靠PRD評審會上的討論補充；操作文檔簡陋；UI稿只有主流程的交互圖；很多運維配置都沒有文檔記錄；測試機器人根據操作文檔只能覆蓋大部分的流程。在產品推到Preview環境讓業務驗收時遇到的問題多到不堪回想，於是我們又得馬不停蹄地修修補補。最後煉獄般研發出來的東西終於上線，雖然是夠用，可卻埋了很多的坑，在用戶陸陸續續入場後線上問題層出不窮。導致我們在處理新需求的時候經常被線上問題打斷，我那時最慘的一次協助組裡同學發hotfix一直到凌晨3點才結束」，說完行知依然心有餘悸，連喝兩口飲料壓壓驚。
「你就別賣慘了，那一年我通宵那都是家常便飯」，Tom放下飲料右手撐在桌子上揉了揉太陽穴。
「不僅你，我也經常聽其他leader吐槽，回想起來都覺得後怕。好在守得烏雲見明月，我這邊半年後歷史遺留比問題終究被消滅得差不多才能鬆一口氣。」
看著繼續扒飯的Tom，行知又說：「上個月系統崩潰導致網站故障2個小時的問題，你聽說原因嗎？」
「據說是網絡抖動的問題？」，Tom含糊不清地答著。
「網絡抖動是官方解釋，對外的話術一般是越抽象越好。網絡抖動只是誘發因素，具體原因是有個域的配置服務布置在國內機房，那天發版時碰上網絡抖動導致海外機房的應用無法訪問配置服務拿不到配置，海外應用起不來，當時發版跟值班的同學都不清楚配置服務的部署情況定位半個鐘沒找到問題就貿然重啟，重啟應用時順序又有問題導致更多服務起不來，於是統一回滾，可是回滾後部分域又得刷數才能恢復正常。描述起來僅短短几句，但那天在群里觀戰心驚肉跳，整個過程一波未平一波又起，唉聲嘆氣、質疑怒罵此起彼伏。」
「難怪第二天早上我碰到Ken一臉憔悴。」
「第二天復盤的時候才發現配置服務沒跟其他服務做全球化的部署。一來配置服務初始設計就沒有規範的文檔記錄導致後面負責全球化部署的同學梳理漏了。二來應用起來後就不再請求它，它的存在感很弱，沒有人注意到它。於是悲劇就發生了。」
「是呀，沒有一步到位就後患無窮。生物技術應用方面我們都預留充足的時間來觀察產品倒還好，可是網際網路的部分很難一步到位，這也是網際網路的歷史通病」，說完，Tom把喝完的飲料放到旁邊，無奈地嘆了口氣。
「稀缺還有個更可怕的問題是稀缺占據大腦的帶寬，導致人的認知跟執行能力下降。比如，在負責緊急需求時一線同學對遇到的問題未必都能準確判斷到它的嚴重性，加上不夠時間跟上級匯報問題就上線，導致爆發嚴重的問題。」
「好了，都聽得我毛骨悚然了，你上面說的我深有體會，陷進去真的難以自拔」，說著，Tom往後倒，靠在椅背上，撇著嘴看向窗外的燈紅酒綠。
「這些狀況根源於市場的不確定性，所以前期確實沒辦法，只能先把夠用的產品推到市場觀察響應。如果有問題必須及時調整方向或是止損。但這兩年的數據證明我們已經被市場接受，所以CTO對我們的要求也從夠用提好用提前轉入追求卓越。這個階段我們是可以做出一些改變的。何況陷入稀缺這麼難受。」
「別賣關子了，快說有什麼辦法？」
「書中說解決稀缺的方法是創造餘閒，讓閒余的資源來應對突發事件。但明面上這點不容易實現，一是公司要降本增效，甚至出現既要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草的情況，太過精簡的組織結構削弱了餘閒資源。二是就算有的老闆願意保留有用的餘閒，但有用跟無用餘閒很難界定清晰，所以乾脆一刀切，寧可殺錯不可放過，反正下屬們最終一定會想方設法解決問題。」
「明面上不行，那就暗箱操作？」
行知吃驚地掃了Tom一眼說：「暗箱操作說得好難聽呀。是在我們力所能及的地方創造適當的餘閒。」
Tom看回行知思考了一會，試著問：「你是指，排期？」
行知笑著給他送出大拇哥：「聰明，一點即通」
Tom半信半疑地問：「這不會影響團隊的吞吐量嗎？」
行知微笑著說：「基本不會。這時的排期要比常規的做多一些事情，創造餘閒並非簡單的預留空擋，而是要評估意外，包括時機、影響範圍、嚴重程度、應對措施、執行人、合作對象等因素的考慮，另外是有多套備份方案，沒有突發事件時將餘閒投入哪些項目上。」
「難怪你都是自己排期，而不是交給虛線」，Tom一副恍然大悟的樣子說。
「如果只是分配任務甚至是根據不同同學的培養方向調整任務虛線同學完全可以勝任。但虛線更多還是側重在做事方面，他沒有足夠的時間跟資源從宏觀上去了解產品、趨勢、合作團隊，也未必有資歷去應對突發事件的解決。不可否認不同職級的視野、認知、閱歷、專業度、敏感度都不同，何況還存在一定的信息差。如果對虛線同學的排期提上面的要求未免強人所難。很現實的一個例子，公司每年組織管理層培訓又沒有虛線的份。當然Leader可以在學會後把方法跟大家同步，這是後話」，行知解釋道。
「倒是個可以考慮的方法。但我的排期都到下個月底了，要試也只能以後再說。現在的問題還是難解。」
行知一邊在桌子上轉動飲料瓶蓋，一邊試探著問：「Jimmy上午不是對插入需求義憤填膺，讓我們嚴控，有試過讓Jimmy介入嗎？」
「找過了，沒用。我下午把Jimmy哥跟業務、產品都拉到一個群里聊，我跟業務爭論的過程他一言不發，我吵不過業務時他才來一句讓我確保這些插入需求如期上線，最後反倒是我落下得罪業務的下場」，說完，Tom像是啞巴吃了黃連，一副心酸又無奈的模樣。
聽到這行知驚訝得睜得圓溜溜的眼睛上雙眼皮都跑出來了，略帶尷尬地說：「我以為是你心軟才讓業務加塞的緊急需求。畢竟上個月CTO強調了，早上周會Jimmy也表現得對插入需求深惡痛絕。我上午當真覺得就算不能杜絕，起碼可以理直氣壯地拒絕大部分呢。」
Tom不語，看了行知一眼又低下頭看著吃得七七八八的飯，眼神黯淡。
「技術是為業務服務，可能Jimmy也有難處。也許他過段時間出具體的應對措施會好一些」，行知補充一句安慰Tom。
聽到這Tom靈光一閃，突然興致勃勃地問：「我怎麼想起差不多一年都沒怎麼看到你們加班，跟我分享幾招？」
「阿，是我們業務跟產品團隊比較厲害啦」，行知笑著說。
「你這是內涵我們的業務不夠好？」
「哇，當然不是，求放過」，行知臉上閃過一絲驚愕，求饒道。
「說說看嘛，我也學習學習。」
行知喝下一口飲料後說：「大家的情況未必都一樣，你可以聽聽看，遇到我沒處理好的也好提醒我。其實跟業務還是外部因素，要先看我們團隊內部的工作效率有沒有得提升。我們的團隊不一樣我就不細說了，方向是從我們的效率方面著手。」
「你是指提高會議效率？」
「提高會議效率要做，但還有點不一樣的。日常工作最占時間的是會議，然而安排會議的同學未必就考慮清楚是不是必須都讓這些與會者參加；還有一點是在會議中討論很多不是跟所有與會者都相關的事項，大大耗費大家的時間。實際這兩點在開會前溝通了解很大程度上是可以解決的。你可以換一種角度看會議，它是在占用所有與會者的時間跟精力，對與會者來講這應該是一種有償行為。」
Tom略微驚訝地重複：「有償，怎麼償？給參加會議最多的同學頒一個獎，獎金從活動經費中出？」
行知搖搖頭說：「不是金錢啦，是組裡面的積分制度。積分從組織會議的同學一側劃到與會者一側。不過這些是跟會議類型有關的。分享類型的會議積分變動是從與會者劃向分享者。積分的數量跟會議質量有關，具體需要你實際推行的過程中跟組裡所有同學一起討論並磨合的。而積分制度不僅可以覆蓋會議，團隊其他的管理事項也可以運用。」
「我們組也有分數統計這項。不過你這倒是新奇的想法。之前有的同學邀請與會人不管三七二十一，但凡有點關係都拉上，生怕漏掉一個最後信息同步不到位變成自己的責任」，Tom摸摸下巴說。
行知接著說：「第二點目前為止是我們真的沉澱了太多文檔，條條框框相當繁重。如果讓每個同學做事時關注所有規則相當於都不關注，因為太多了，不現實。所以我讓每個組員都拷貝一份自己的文檔，在裡面提取他需要關注的點。因為每個人的特長跟缺點、崗位不同，需要關注的點也因人而異。」
「你有沒有遇到過一線同學工時評估比預期長很多的情況？」，Tom突然打斷行知問。
「你是指他的評估跟你預期的不一樣？肯定有，這很普遍。你可以請這個同學把具體每一項工作內容的評估羅列出來，就從任務內容和類型兩個維度拆分，這時候時間都花在哪裡就很直觀，那就可以指導問題出現在哪裡。不過我還是想提多一句，我們也要相信有時候一線同學對產品功能細節確實比我們更了解，畢竟我們早就不是一線執行層了」，行知耐心的說著。
然而Tom摸摸鼻子，繼續問：「我是指故意把工時估長的？」
「那最好先了解他特意這麼做的緣由。因為我們是結果導向，產出的質量跟數量與他們的績效相關，大部分同學都是很積極向上的。怎麼解決下屬執行力不佳的課程我們不是有學過嗎？」
「你是指4C的方法？」
「嗯，執行力不佳分為做不來跟不去做。這就不展開聊了吧，不然大半天都講不完。如果你只是想解決工時的問題，可以參考囚徒困境，讓多個同學對同一個任務進行評估，只是你要巧妙點運用。」
「哇塞，你連博弈論都運用上了。可以具體講講嗎？」
看著Tom興奮的眼睛，行知環顧逐漸空蕩的四周，說：「沒有你說的這麼誇張啦，我現在沒在用了。要不我給你簡單介紹我現在的方法，我是把工時評估跟任務指派拆開的，也就是評估工時的人未必是負責這個需求的同學。但有個前提是我們提前梳理了評估工時的模板，模板里涵括評估不同類型需求必須考慮的各類事情，這樣不管誰評估的工時，最後負責的第二個人也很少出現差異。這麼做有兩個優點，一是每個需求除了負責人，可能還有另一個同學對它比較了解；二是增加了同學們之間的合作、互相學習的機會，這是最重要的點，一定程度上可以減少思維定勢帶來的風險。」
「這倒是一舉兩得的好辦法」，Tom托著下巴附和道。
「再來就是跟業務的磨合了。之前我連續每個月都找業務強調插入需求影響產品質量，導致我們的工作效率下降，可無法引起他們的重視。我不知道你有沒有遇到？」，行知看向Tom問。
「都一樣，但我倒沒有你頻繁，因為投訴完都沒用」，Tom苦笑著說。
「我覺得沒用的原因是這些不直接涉及他們的利益。雖然大家都在一條船上，假設他們主動替我們著想其實不現實，因為他們的績效考核跟我們是獨立的。於是我想到一個辦法是讓他們知道配合我能給他們帶來什麼樣的好處，緊急需求其實也會打亂了他們的計劃。所以我去年9月份整理了我這條線有史以來所有的緊急需求，重點放在歸類並分析緊急需求中BRD、PRD質量跟常規需求的差別在哪裡、這些需求分別優化了多少次、他們當時為何沒能提前發現這個需求，以後做哪些事情能提前解決這些問題，儘量減少緊急需求等。」
「我感覺你做了產品業務的活」
「當然不是，我這門外漢的意見不過是引玉之磚。關鍵還是我們產品大佬厲害，雷厲風行，我找他討論完後他立刻組織組裡的產品同學通過頭腦風暴舉一反三、挖掘更多的問題並刨根問底，然後整理出相應的措施嚴厲推行，所以我是真的很幸運碰到執行力這麼強的業務團隊。在跟他們討論的過程中我也學到了不少東西，開闊了視野，這份嘗試非常值得」，說著，行知喝完最後一口飲料抿著嘴笑，臉上露出淺淺的兩顆小酒窩。
「都是一條線的螞蚱，向上解決了他們的問題，一定程度上就可以減少我們的緊急需求。嗯，不錯不錯，我挺好奇你這腦袋瓜子怎麼會想到這些？」
「別笑話我了。我也是失敗很多次後才摸索出來的方法。我相信你也有自己的一套方法。下次有時間換你來跟我分享下你的方法？」
「好呀，你回去了嗎？」
「是呀，我有約。下周見」，跟Tom道別後行知把飲料空瓶放到回收盤就往電梯口跑去。